Gesundheitsmanagement im Sinne der Unternehmenskultur

Gesundheitsmanagement im Sinne der Unternehmenskultur
(© Sebastian Staendecke/pixelio.de)

Dr. Johannes Kiesel

Steigende Krankschreibungen aufgrund psychischer Diagnosen, der demografische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel bewirken, dass viele Unternehmen diese Entwicklungen zum Anlass nehmen um in der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) aktiv zu werden und ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) einzuführen.

Ein Beitrag von Dr. Johannes Kiesel

Unter der betrieblichen Gesundheitsförderung versteht man alle betrieblich initiierten Maßnahmen, die dazu beitragen, dass die Mitarbeiter gesund bleiben oder sogar ihre gesundheitlichen Ressourcen steigern können, und dass diese über die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitsschutzes hinausgehen.

Wird im Unternehmen ein Gesundheitsmanagement etabliert, so sollten diese BGF-Maßnahmen in einem strukturierten und kontrollierten Vorgehen etabliert werden. Die Gesundheitsförderung ist dann Aufgabe des Managements (auch des oberen!), sie ist auf andere Managementaufgaben abgestimmt und besitzt eine entsprechend hohe Priorität. BGM zeichnet sich aber auch vor allem darin aus, dass dabei planvoll und kontrolliert gehandelt wird: Der bekannte Demingkreis beschreibt ein gängiges Vorgehen: Plan do check act, was bedeutet: Planen – Tun (Durchführen) – Checken (Überprüfen) – Aktion (Agieren, Handeln). Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung werden beispielsweise in einem Arbeitskreis Gesundheit (mit Vertretern des Managements und der Arbeitnehmer) geplant und dann entsprechend durchgeführt. Anschließend wird kontrolliert, ob die Maßnahme die gewünschten Ziele erbracht hat und falls ja, wird sie unter anderem wiederholt oder auf das ganze Unternehmen ausgeweitet. Neben dem Ziel, die Mitarbeiter gesund zu erhalten, muss am Ende für ein Unternehmen auch immer ein finanzieller Nutzen eines solchen Engagements herauskommen: Insgesamt gesehen muss der return on invest (ROI) positiv sein.

Die Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung werden üblicherweise folgendermaßen eingeteilt:

  1. Primärprävention, die auf das individuelle Verhalten der Mitarbeiter zielt: Die Mitarbeiter sollen dabei ein Verhaltensmuster erlernen oder einüben, welches ein geringeres Risiko für bestimmte Erkrankungen aufweist als ihr bisheriges. Maßnahmen aus diesem Bereich wären zum Beispiel Sportangebote oder Seminare zum Zeitmanagement. Ein return on invest ist hier schwer zu bestimmen: Wie sollte genau festgestellt werden, ob ein Mitarbeiter weniger krank oder leistungsfähiger ist, weil er an einem Sportangebot teilgenommen hat? Womöglich trägt ein Sportprogramm dazu bei, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter erst im fortgeschrittenen Alter von einer Krankheit verschont bleibt.

  2. Der zweite Bereich ist der Teil der Primärprävention, der sich auf die (Arbeits-) Verhältnisse bezieht. Das können Maßnahmen zur Führungsqualität sein, zur Zusammenarbeit mit den Kolleginnen/Kollegen, oder der Arbeitsorganisation (z. B. Kommunikationsstrukturen oder Arbeitsabläufe). Auch hier ist sehr schwer zu bestimmen, welchen Effekt einzelne Maßnahmen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt haben, also wie hoch der ROI ist.

  3. Maßnahmen der Sekundärprävention, d. h. Früherkennung von Erkrankungen. In der Literatur wird z. B. für ein Darmkrebsscreening im Unternehmen Boehringer Ingelheim von einem ROI (return on invest) von 2:1 berichtet.1

Beim oben beschriebenen Vorgehen ergibt sich das Problem, dass man bei der Überprüfung („check“) oftmals nicht genau sagen kann, ob eine Maßnahme erfolgreich war (vor allem in den Bereichen 1 und 2).

Lässt das Management oder der Arbeitskreis Gesundheit Maßnahmen ohne Kenntniss der Probleme und Nöte der Mitarbeiter durchführen, so kann „der Schuss auch nach hinten losgehen“: Gibt es z. B. größere Probleme oder eine große Unzufriedenheit der Mitarbeiter in bestimmten Bereichen hinsichtlich bestimmter Themen oder Gegebenheiten, werden jedoch BGF-Maßnahmen durchgeführt, die diese Probleme gerade nicht angehen, so interpretieren dies die Mitarbeiter als Desinteresse für die dringenden Probleme und letztlich als Minderwertschätzung.

Und andersherum gilt: Wer dringende Probleme angeht, hat die besten Chancen auf einen positiven ROI. Denn den Mitarbeitern wird erstens Wertschätzung entgegengebracht, indem das Problem thematisiert wird und Maßnahmen eingeleitet werden. Und zweitens kann man davon ausgehen, dass wenn solche Probleme tatsächlich gelöst werden, auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in den betroffenen Bereichen steigt.

Allgemein gilt auch, dass größere Schwächen oder Defizite in bestimmten Bereichen die Stärken eines Unternehmens als Arbeitgeber in den Augen der Mitarbeiter zunichtemachen: Wer sich z. B. permanent über Defizite in der Führungsqualität ärgert, der wird auch die Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung nicht wertschätzen. Es muss also darum gehen, in allen relevanten Bereichen einen Mindestlevel zu erreichen, also eine gute Unternehmenskultur anzustreben. Sind noch größere Schwächen und Defizite in dem einen oder anderen Themenbereich vorhanden, so kann man noch nicht von einer guten Unternehmenskultur sprechen, denn „Unternehmenskultur“ bezieht sich auf die Gesamtheit des Zusammenarbeitens im Unternehmen.

Ein betriebliches Gesundheitsmanagement muss deshalb thematisch umfassend angelegt sein und darf bestimmte Themen nicht im Vorhinein ausschließen. Dies passiert oft, indem sich nur auf das Verhalten der Mitarbeiter bezogen wird, aber nicht auf die Verhältnisse am Arbeitsplatz. Der Bedarf, beziehungsweise die Probleme und Defizite, aber auch die Stärken, müssen vor Beginn der Maßnahmen möglichst konkret ermittelt werden. Dazu eignet sich auch der BMQ Unternehmenskultur-Check unter www.bmq-evaluation.de, der eine detaillierte und konkrete Bedarfsanalyse bietet und mit dem die Qualität der Unternehmenskultur gemessen werden kann. Er deckt folgende Themen ab:

  • Bewegungs- & Ernährungsverhalten
  • Physische Arbeitsbedingungen
  • Kollegialität & Führungsqualität
  • Organisation, Zeitmanagement, Information
  • Situation am Arbeitsplatz (physisch, psychisch, sozial)
  • Burnout
  • Gesundheitsförderung & Anregungen zum BGF-Programm

Mit dem BMQ-Unternehmenskultur-Check lassen sich auch verschiedene Qualitätsstufen der Unternehmenskultur feststellen. Und bei wiederholter Anwendung kann man Verbesserungen in der Unternehmenskultur nachweisen und so überprüfen, ob man mit dem BGM auf dem richtigen Weg ist: hin zu einer guten Unternehmenskultur.

Für weitere Fragen steht Ihnen Herr Dr. Johannes Kiesel gerne unter  johannes.kiesel(at)bmq-evaluation.com zur Verfügung

1 M. Schneider, Dtsch Med Wochenschr 2011; 136: 1047–1052

 

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Posted by LINEA FUTURA

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